Почему менеджеры по продажам не выполняют план
Когда план не выполняется, руководитель почти всегда начинает с одной из двух версий: люди слабые или мотивация маленькая. Обе версии удобные, потому что обе решаются деньгами и заменой людей. И обе обычно неверные.
При разборе отделов мы с руководителями регулярно видим одну и ту же картину. Менеджер занят весь день, устаёт, но сделок мало. Смотрим, на что уходит время, и выясняется: на продажи остаётся меньшая часть. Остальное забирают заявки на закупку, согласование отгрузок, разбор рекламаций, сверка оплат, ответы бухгалтерии и поручения «на пять минут» от всех подряд.
Вторая картина не менее частая. Мотивация есть, показатели прописаны, но каждый понимает их по-своему. Менеджер уверен, что закрыл месяц хорошо, руководитель смотрит на цифры и видит провал. Дальше снижение выплат, обида, потеря интереса.
Перегрузка непрофильными задачами убивает эффективность
Это первое, что видно при разборе организационной структуры компании. Дальше подтверждается при проработке функционала должностей и описании бизнес-процессов. После нескольких сессий руководители обычно сами называют цифру: около 70% времени менеджеры тратят на задачи, не связанные с продажей.
Логика простая. Менеджер должен продавать. Юрист заниматься юридическими вопросами, бухгалтер бухгалтерией, кладовщик складом. Полностью убрать непрофильные задачи нельзя, особенно в малом бизнесе, но их доля должна быть минимальной. Как только баланс выравнивается, показатели растут без смены людей и без повышения окладов.
Отдельно про «незаменимых». Когда менеджер одновременно ведёт клиента и закрывает логистику, он становится единственным, кто знает весь маршрут. Уходит один человек, встаёт участок. Это не проблема дисциплины, это признак того, что роли не разведены и процессы держатся на памяти.
Парадокс: чтобы продавать больше, нужен помощник, а не второй продавец
Дальше начинается место, где логика у руководителя ломается. Продажи проседают, и первый вывод, который приходит в голову: надо нанять ещё одного менеджера. Кажется, что два продавца наделают вдвое больше сделок. На практике второй человек попадает в ту же систему, что и первый, и начинает тонуть в тех же закупках, отгрузках и сверках. Через месяц имеем двух занятых людей вместо одного и выросший фонд оплаты труда.
Настоящий вопрос звучит иначе: не «сколько у меня продавцов», а «сколько времени мои продавцы продают». Если ответ около тридцати процентов, то второй продавец даст не рост, а ещё тридцать процентов загрузки на непрофильных задачах. Значит усиливать надо не количество, а освобождение.
И тут возникает следующий вопрос: если снять с менеджера непродающие функции, кому их отдать. Вариантов по сути три, и выбор зависит от объёма и характера работы.
- Помощник менеджера. Забирает закупки, документы, сверки, отгрузки, ответы смежным службам. Стоит дешевле полноценного продавца, найти и обучить его проще, а освобождённое время менеджера уходит в продажи
- Перераспределение внутри команды. Часть функций логично уходит на склад, в бухгалтерию или руководителю отдела, если у них для этого есть ресурс и это не создаёт нового узкого места
- Передача на сторону. Отдельный блок работы, который делается регулярно и не требует глубокого знания продукта, дешевле отдать на подряд, чем держать под него человека
Самое частое возражение на этом месте звучит так: «мы маленькая компания, у нас нет возможности на каждую функцию отдельного человека». Возражение понятное, но оно же и объясняет проблему. Если в компании нет ресурса на то, чтобы снять с продавца непродающие задачи, то жаловаться, что он не продаёт, бессмысленно. Он и не может: большую часть времени он занят другим. Один помощник на отдел из трёх продавцов это несопоставимо меньшие деньги, чем потерянные сделки и поиск «сильного менеджера», который придёт и снова утонет в том же потоке непрофильных функций.
И это не только про продажи. Тот же принцип работает в любой роли. Если бухгалтер постоянно ошибается, стоит посмотреть, чем он занят помимо бухгалтерии. Обычно выясняется, что половину дня он отвечает на вопросы по товару, разбирает заявки от клиентов и закрывает кадровые документы. В своей основной работе он ошибается не потому, что слабый, а потому что до неё доходят остатки времени. Сначала снимаются непрофильные функции, потом уже появляется смысл обсуждать квалификацию.
Эту мысль редко получается принять сразу. Она понятна на словах, но не совпадает с привычной картиной: кажется, что люди должны тянуть больше, а не что функции распределены неверно. На деле, когда рисуешь схему и становится видно, кто за что отвечает, сколько времени уходит на каждый блок и где задача перескакивает между людьми, картина меняется за одну встречу. Именно этим мы и занимаемся на рабочих сессиях: раскладываем структуру, функционал и процессы по элементам, и на схеме становится очевидно, какие функции непрофильные, кому их передать и что это даст. Без схемы разговор остаётся рассуждением о том, кто виноват.
Система мотивации менеджеров по продажам: где она ломается
Вторая причина низкой эффективности: отсутствующая или неправильно собранная система мотивации. Мотивация требует подготовки. В компаниях часто нет ни чёткого функционала, ни понятия ЦКП, ценного конечного продукта должности. Если система выплат не связана с этими вещами, результат предсказуемо неудовлетворительный.
Сотрудник должен понимать, чего от него ждут и за что он получает деньги. У руководителя и менеджера должен быть единый образ результата, без двусмысленностей. Звучит просто, а на практике это самая тяжёлая часть работы. Даже когда результат формально описан, сотрудники читают его иначе, чем руководство, и узнаётся об этом на начислении премии.
Отсюда типичная последовательность. Каждый работает по-своему. Руководитель недоволен цифрами и снижает переменную часть. Менеджеры решают, что система нечестная, и перестают стараться. Через два месяца имеем демотивированную команду и падающие продажи, хотя формально всё было прописано.
Как сформулировать ЦКП менеджера по продажам
Возьмём пример, который встречается чаще всего: «новые покупатели, привлечённые в результате эффективного продвижения по оптимальной цене». Формулировка выглядит солидно и не значит ничего конкретного.
- Кто такие новые покупатели. Для менеджера это любой первый клиент. Для руководителя клиент с определённым уровнем чека. Критерии не совпадают, интересы конфликтуют
- Что значит эффективное продвижение. У каждого своё понимание, потому что критериев нет
- Что такое оптимальная цена. Единого стандарта тоже нет: для одного это по прайсу, для другого с максимальной скидкой
В итоге у каждого менеджера свой уникальный образ цели. Если людей десять, получаем десять разных целей и полную путаницу в управлении.
Работающая формулировка строится на измеримых вещах. Не «привлечённые покупатели», а «сделки с маржой не ниже 25% и средним чеком от 80 000». Не «эффективное продвижение», а «первый контакт зафиксирован в CRM в день обращения». Критерий простой: если результат нельзя объективно измерить и зафиксировать ошибку, его не надо тащить в ЦКП.
Проблема почти никогда не в плохих менеджерах. Проблема в том, что им не сказали, какой результат считается хорошим, и не дали условий, чтобы его дать.
KPI для менеджеров по продажам: сколько и какие
Показателей на должность нужно немного, обычно три-пять. Двенадцать цифр человек в голове не держит и перестаёт следить за всеми, работает по настроению. Второе правило: KPI должен зависеть от самого сотрудника. Показатель, на который влияют закупки, склад или сезонность, не мотивирует, а раздражает.
Третье правило: показатели не должны спорить между собой. Классика, когда менеджеру ставят одновременно объём и маржу, и он каждый раз выбирает, что важнее. Конфликт показателей хуже, чем их отсутствие: он учит сотрудника торговаться с системой, а не приносить результат.
И четвёртое, про которое забывают чаще всего. Показатели берутся из ЦКП должности, а не придумываются отдельно. Иначе получается схема, где люди получают деньги за одну работу, а руководитель ждёт другую. Сначала функционал и ЦКП, потом KPI, потом выплаты. В обратном порядке не работает.
Что делать руководителю: порядок шагов
- Посмотреть, на что реально уходит время менеджеров. Не по памяти, а по календарю, задачам и CRM. Картина обычно расходится с представлением
- Убрать из зоны менеджера задачи, которые не связаны с продажей: логистика, документы, разбор рекламаций. Передать тем, кто должен этим заниматься
- Решить, кому передать: помощник, перераспределение внутри команды или подряд. Не оставлять эти функции «висеть в воздухе»
- Описать функционал и ЦКП должности в измеримых показателях, с уровнем чека, маржи и сроком фиксации контакта
- Выстроить KPI от трёх до пяти показателей, каждый в зоне влияния сотрудника, без внутренних конфликтов
- Пересчитать переменную часть так, чтобы она была понятна сотруднику до того, как он начал работать
- Внедрить изменения без обвала: сначала объявить и объяснить, потом запустить в параллельном режиме на месяц-два
Это не разовая правка мотивации. Это перестройка отдела по порядку: структура, функции, процессы, мотивация. Если картина размыта и непонятно, с чего начинать, помогает аудит отдела продаж: за две сессии видно, где рвётся. Если решение уже принято и нужна перестройка по плану, это реорганизация отдела продаж.