Ситуация
Мебель на заказ: цех, шоурум, монтажные бригады, несколько десятков человек в штате. Продажи шли нормально, выручка росла, но внутри компании было ощущение, что каждый заказ даётся боем.
Срок от замера до монтажа был почти вдвое больше обещанного клиенту. Клиент звонил и спрашивал, где его кухня. Менеджер шёл к производству, производство отвечало, что ждёт фурнитуру, закупка говорила, что фурнитуру не согласовали. Согласовывал лично собственник, но он был в командировке.
Переделки стали нормой: не тот размер, не тот оттенок, не та фурнитура. Каждый случай разбирали отдельно, и каждый раз находили виноватого. Виноватых находили регулярно, ситуация не менялась.
Несколько человек в цехе были незаменимы, и собственник понимал, чем это грозит, но не понимал, с чего начинать: проблем казалось слишком много одновременно.
Что было не так на самом деле
Первое, что показал разбор: у начальника цеха не было полномочий. Он отвечал за выпуск, но не мог решить ни одной закупочной задачи: любая покупка сверх мелочи шла через владельца. При этом спрашивали с него за сроки.
Второе: у должностей не было результата. Менеджер считался ответственным за продажи, технолог за раскрой, начальник цеха за выпуск. Но что считается хорошим результатом у каждого, никто сформулировать не мог. Все были заняты, все уставали, а заказ стоял.
Третье: путь заказа никто не видел целиком. Каждый участок знал свой этап, а переходы между ними не контролировал никто. Именно там и лежали недели: заказ ждал согласования, замер ждал технолога, готовый заказ ждал монтажную бригаду.
Что сделали и в каком порядке
- Оргструктура: развели продажи, производство и монтаж, у производства появился руководитель с зоной ответственности и правом решать в рамках бюджета
- Функционал и ЦКП: у менеджера результат это заказ с согласованным сроком и предоплатой, у технолога карта раскроя без переделок, у начальника цеха выпуск в срок
- Процессы: собрали путь заказа от замера до монтажа, с точками контроля на переходах между участками
- Регламент закупки: фурнитуру в пределах установленного лимита согласовывает руководитель производства, выше остаётся за собственником
- Мотивация: начальник цеха привязан к выпуску в срок, менеджер к марже заказа, а не к объёму выручки
Порядок именно такой. Если начать с мотивации, люди получили бы деньги за показатели, которых ещё не существует. Если начать с процессов до структуры, схема маршрута противоречила бы тому, кто в компании за что отвечает.
Результат
- Срок производства и монтажа вошёл в обещанный клиенту
- Переделок стало в разы меньше, разборы «кто виноват» прекратились
- Собственник вышел из ежедневных закупок: уехал в отпуск, заказы не остановились
- Загрузка цеха выросла при том же составе смен
- Один из незаменимых ушёл, участок встал на несколько дней, а не на месяц
Последний пункт важнее остальных. Пока сотрудник незаменим, компания уязвима, и это не лечится деньгами. Когда функции и процессы описаны, уход человека становится неприятностью, а не катастрофой.
Чего это стоило и сколько заняло
Несколько месяцев работы: сессии по темам, между ними подготовка схем и регламентов. И отдельно время на то, чтобы изменения прижились: первые недели люди возвращались к привычному порядку, и это пришлось разбирать по каждому случаю.
Деньги окупились за счёт переделок. Один переделанный заказ съедает маржу нескольких нормальных: материалы, повторный раскрой, повторный выезд монтажников, сдвинутые сроки у других клиентов. Переделки, которые перестали происходить, дали больше, чем стоила вся работа.
Что здесь применимо к другим производствам
Схема повторяется почти в любом заказном производстве: мебель, окна, металлоизделия, печать. Везде одни и те же три места, где лежат сроки.
- Собственник держит закупки и согласования, а сроки спрашивает с руководителя без полномочий
- Результат должности не сформулирован, поэтому каждый занят, а заказ стоит
- Переходы между участками не контролирует никто, именно там теряются дни
Если узнать свою компанию в этих трёх пунктах, начинать надо со структуры и результата должностей, а не с регламентов и не с мотивации. Порядок разобран в статье как выйти из операционки, а вопросы функционала детально в материале проработка функционала должности.