Половина компании начальники. А кто тогда работает?
Составили мы как-то с собственником оргструктуру. Не так, как в компании есть сейчас, а так, как должно быть: под обозначенные цели, с зонами ответственности, с отдельными ячейками под каждую роль. Даже если человек совмещает две-три должности, на карте они должны стоять раздельно: это визуально выделяет роли и показывает нагрузку.
На презентации команда споткнулась ровно об одно место: управленческих ячеек 16 из 40. Прозвучало так: «Половина компании начальники. А кто тогда работать будет?»
И вот здесь самое важное. 16 из 40 это не всегда люди или начальники. Это ячейки, которые отвечают за отдельное направление и отдельную зону ответственности. У такой ячейки не обязательно есть подчинённые. Чаще наоборот: она сама подчиняется вышестоящему руководителю, а по уровню стоит рядом с другими руководителями. Один человек нередко закрывает две-три таких ячейки, на карте это видно по парным маркерам.
Почему же ячеек становится так много. Ответ не в амбициях и не в желании раздать должности.
Что такое норма управляемости
Уже давно доказано: руководитель не держит эффективно больше пяти-восьми прямых подчинённых. У этого есть название, норма управляемости, и её посчитали до нас. Причём посчитали не на глаз, а математически.
Грайкунас: три вида связей и откуда берутся 24 500
В 1933 году консультант Грайкунас не стал считать, сколько нужно людей. Он посчитал связи и получил три вида.
- Прямые одиночные. Руководитель и каждый подчинённый отдельно. Пятеро подчинённых дают пять связей, тут всё понятно
- Перекрёстные. Подчинённые между собой. Тонкость в том, что связь «Петров влияет на Сидорова» не равна связи «Сидоров влияет на Петрова»: это два разных канала, а не один. На пяти подчинённых получается 20 перекрёстных связей
- Прямые групповые. Самый незаметный вид, его почти никто не учитывает. Руководитель работает не с людьми, а с их сочетаниями: Петров и Сидоров, Петров, Сидоров и Иванов, и так по всем комбинациям. На пяти подчинённых это 75 связей
Складываем. Пять подчинённых: 5 плюс 20 плюс 75, итого около 100 типов связей. Шесть подчинённых: 222. Восемь: больше 1 000. Двенадцать: около 24 500.
Вот где собака зарыта. Третий вид растёт умножением, а не прибавлением. Каждый новый человек входит не в одну группу, а во все уже существующие.
Сам Грайкунас описал это так: взять пятого подчинённого к четырём значит получить 20 новых связей себе и по 9 каждому из имеющихся. То есть усложняется работа не только начальника, но и его подчинённых.
Пытаясь «оптимизироваться», вы получаете рост сложности коммуникаций сотрудников на 127 процентов в обмен на рост рабочей мощности всего на 20 процентов.
Норма 5-6 подчинённых: что добавил Урвик
Урвик в Harvard Business Review довёл формулу до практики. Его норма: не больше пяти прямых подчинённых, максимум шесть, если работа людей взаимосвязана. И там же он объяснил, почему это критично:
Нет ничего, что разрушает боевой дух быстрее и полнее, чем плохая коммуникация и нерешительность. Чувство, что руководство само не знает, чего хочет. И нет условия, которое быстрее рождает эту нерешительность и сильнее мешает коммуникации, чем подчинение руководителю со слишком широким охватом.
Магическое число семь плюс-минус два
Психологи подошли с другой стороны и получили близкий результат. Оперативная память удерживает 5-7 объектов, потом внимание рассыпается. Отсюда известная формула: семь плюс-минус два. Три разных подхода, математика, управленческая практика и психология, дают одну и ту же вилку.
Почему в оргсхеме появляются уровни
Отсюда и появляются уровни в правильно составленной оргсхеме: руководитель группы, старший смены, ведущий менеджер. Это следствие математики и научных исследований, а не охота раздавать должности.
При двенадцати подчинённых 24 500 каналов один человек в голове не удержит физически. Отсюда и падение эффективности, и ошибки. И это тот же ответ на вопрос «почему управленческих ячеек 16 из 40»: считать надо связи, а не должности.
Важно не прочитать это как призыв завтра бежать и нанимать новых руководителей. Дельта между картой и штатным расписанием это план роста, а не план расходов.
Оргструктура как карта роста и ответ на кадровый голод
Второе, что обычно теряется. Такая карта это ещё и кадровая карта роста. В малом бизнесе человеку расти некуда: либо стоишь на месте, либо уходишь. А здесь видно следующий шаг.
Совмещает роль руководителя группы, получает статус, отвечает за результат. Компании в этом случае совсем не обязательно платить сильно завышенную зарплату руководителя: ключевое здесь статус. Она выделяет сотрудника, даёт привилегии и, если платит, то за ответственность, а не просто за должность.
Логика здесь, если хотите, армейская: рота, взвод, отделение. В каждом есть старший, и это в первую очередь статус и зона ответственности.
А если действовать по старинке, «рисуем карту как есть и в одну должность запихиваем сразу несколько позиций», то так и будете сталкиваться с кадровым голодом. Придёт кандидат, почитает вакансию, посмотрит на такую структуру, поймёт, что расти некуда, и тихо растворится в общем количестве десятков таких же. А вы будете продолжать жаловаться на дефицит кадров. Механика этого разобрана в статье в чём истинные причины кадрового голода.
Почему команда пугается оргсхемы
Отдельно про реакцию сотрудников. Беда в том, что собственники команде схему, как правило, не показывают и не поясняют, что к чему. Нарисовали, убрали в папку, встретились по факту. Любая карта без должной презентации выглядит бредом, иначе и быть не может.
И дело не всегда в том, правильная схема или нет. Люди впервые видят свою зону ответственности и пугаются. Это нормально и это разбирается на месте, если объяснить, что на карте ячейки, а не люди, и что дельта со штаткой это горизонт роста, а не список сокращений.
Как проверить свою оргструктуру
Чтобы не попасть на эту ошибку, проверьте у каждого вашего руководителя число прямых подчинённых. Больше семи? Структура трещит. Больше пяти на сложной работе? Уже зона риска, и эффективность нужно искать не в поиске новых волшебников, закрывающих кучу вопросов, а в пересмотре системы.
Про ограничения ресурсов. Они есть в каждом бизнесе. Формула комбинаторная: она считает потенциал, а не сегодняшнюю загрузку. Не все каналы включаются каждый день. Если направления у подчинённых независимы друг от друга, цифры ниже. Но направление она показывает верно: сложность растёт быстрее штата. И это аргумент, а не бухгалтерский расчёт.
Поэтому, чтобы корректно всё разложить, мы порой по несколько часов штурмим с собственником модель правильной оргсхемы. И это оправдано: ошибочный найм стоит дороже любого разбора.
Задайтесь вопросом с учётом этой информации: насколько корректно собрана ваша оргсхема? Проверить можно за одну-две рабочие встречи. Считаем охват по каждому вашему руководителю и отмечаем на карте узлы риска и развития. Сводим карту со штаткой и показываем дельту: где вы держите лишнего или неэффективного человека, а где роль назрела год назад. На выходе осознанное понимание, кого разгружать сейчас и кого закладывать следующим.
Дальше по порядку идут проработка оргструктуры с прорисовкой схемы и функционал должностей, где для каждой ячейки формулируется результат. Если вопрос шире и непонятно, где ещё теряется управляемость, начинают с бизнес-консультации.