Кадровый голод: где он настоящий, а где создан своими руками
Настоящий дефицит существует: есть профессии, где людей объективно мало, и есть регионы, где рынок узкий. Но в большинстве компаний малого и среднего бизнеса причина другая. Вакансия открыта месяцами не потому, что нет людей, а потому, что компания отсеивает их сама.
Проверяется это просто. Посмотрите, сколько откликов было за месяц и на каком этапе отвалились люди. Если откликов много, а до собеседования дошли единицы, проблема в описании вакансии. Если дошли, но не подошли, проблема в критериях отбора. Если подошли, но не вышли на работу, проблема в условиях или в скорости принятия решения.
Пока эти три этапа не разделены, разговор про кадровый голод остаётся разговором про рынок, а он не изменится. Меняться будет компания или не будет, это ваш выбор.
Причина первая: вакансия написана не про работу
Большинство описаний вакансий собираются копированием чужих текстов. Берут похожее объявление, меняют название компании и зарплату. В итоге в тексте требования, которых нет в реальной работе, и нет задач, которые человек будет делать каждый день.
Кандидат читает и не понимает, что от него хотят. Сильный проходит мимо, потому что видит размытость. Приходят те, кто готов на что угодно. Через месяц выясняется, что ждали одного, а получили другое, и обе стороны считают себя обманутыми.
Лечится это одним документом: функционал должности и ЦКП. Когда есть список задач и образ результата, объявление пишется за пятнадцать минут и отсекает неподходящих ещё на этапе отклика. Заодно снимается половина вопросов на собеседовании.
Причина вторая: профиль должности не определён
Профиль это ответ на вопрос, какого человека вы ищете. Не «менеджер по продажам с опытом от трёх лет», а что он должен уметь делать в вашей компании и по каким признакам вы поймёте, что он справится.
Типичная ошибка: критерии отбора описывают опыт, а не навык. Человек может десять лет работать в отрасли и не уметь вести сделку с нуля. И наоборот, человек из другой отрасли закрывает вашу задачу за месяц, потому что умеет то, что нужно.
Второй элемент профиля: понимание, кого вы объективно можете нанять. Если бюджет не тянет специалиста нужного уровня, честнее взять человека с меньшим опытом и доучить, чем полгода искать того, кто не придёт. Это решение принимается до объявления, а не после трёх месяцев поиска.
Причина третья: адаптации нет
По опросам, около 40 процентов людей задумываются об увольнении в первые месяцы после выхода на работу. Главная причина не деньги, а несоответствие реальных обязанностей обещанному. Человек приходит, а работа оказывается не той, о которой говорили.
Вторая причина ухода на старте отсутствие опоры. Новый сотрудник не знает, к кому идти с вопросом, где лежат данные, как принято принимать решения. Он выясняет это сам, ошибается, получает по шапке и делает вывод, что здесь не разберёшься.
Работающая схема простая. Первая неделя: кто наставник, где что лежит, какие три задачи в первый месяц. Первый месяц: одна встреча в неделю с руководителем по вопросам, не по контролю. Третий месяц: разбор, что получается и что нет. Три шага, которые снимают большую часть ранних уходов.
Если уходят уже опытные люди, причина другая. Обычно это отсутствие полномочий или размытые зоны. Человек приходит делать работу, а оказывается, что каждое решение нужно согласовывать. Это уже не про адаптацию, а про структуру и границы ответственности.
Причина четвёртая: воронка найма не выстроена
Найм это такой же процесс, как продажи, и он тоже требует этапов. Отклик, первичный контакт, интервью, решение, оффер, выход. У каждого этапа свой срок, и если срок не выдерживается, кандидат уходит к тому, кто ответил быстрее.
Типичная картина: отклик полежал три дня, потом человеку позвонили, потом неделю согласовывали время собеседования, потом две недели принимали решение. За это время кандидат получил два оффера и вышел в другую компанию. Формально вы искали месяц, фактически потеряли человека на собственной скорости.
Правило простое: от отклика до первого контакта не больше суток, от интервью до решения не больше трёх дней. Если это не выдерживается, никакие бюджеты на рекрутинг не помогут. Подробнее про то, как выстроить весь контур с ролями и точками контроля, разбираем в бизнес-консультации.
Текучесть персонала: когда это норма, а когда проблема
Текучесть не всегда плоха. В некоторых ролях, особенно в массовых и низкоквалифицированных, обновление это нормальная часть работы. Проблема начинается там, где уходят люди, в которых вложились, или где уход одного человека останавливает участок.
Смотреть надо не на процент, а на две вещи. Уходят ли в первые три месяца, это признак проблем с наймом и адаптацией. И уходят ли ключевые, это признак проблем с управлением. Остальное лечится деньгами и условиями, а эти две вещи только системой.
И ещё одно, про что редко говорят. Кадровый голод иногда выгоден внутри компании: он объясняет срывы сроков и снимает вопросы с руководителей. Пока причина снаружи, менять внутри ничего не нужно. Поэтому так важно разделять рынок и собственные ошибки, это единственный способ начать что-то менять.